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2019: come proteggersi dalla sindrome della rana bollita

Questo sarà un anno di grande fermento politico e a primavera ci saranno le elezioni amministrative. I gruppi e le comunità, come la rana, possono essere portati a poco a poco all’ebollizione, adeguandosi alla routine, abituandosi agli aspetti frustranti e noiosi delle prassi abituali. Tutti possiamo subire la sindrome della rana bollita lasciando entrare quel lento, impercettibile adeguamento al compromesso e alla compiacenza che spegne l’entusiasmo e il senso di appartenenza alla squadra

Tutti abbiamo pagato, in svariati settori, il prezzo dell’inerzia emozionale per svariati anni perché come la rana siamo rimasti immersi in un recipiente di acqua fredda e non ci siamo accorti che, gradualmente, la temperatura si stava alzando e l’acqua si stava riscaldando. Una cottura a fuoco lento, di cui non ci siamo accorti, ha decretato una cattiva prognosi per la nostra “sindrome della rana bollita”: è il rischio che corriamo continuamente, noi cittadini ma anche tutti i leader che ci guidano, che è quello di adeguarsi alla routine o di lasciare che piccole consuetudini si consolidino diventando abitudini radicate, permettendo così all’inerzia di fare il suo ingresso nelle nostre vite e in quelle delle nostre comunità.

nicola malorni

 

Ora, quel che è certo è che il 2019 appena iniziato sarà l’anno reattivo, quello del fermento politico europeo e locale, quello in cui la temperatura del recipiente di acqua bollente promette di alzarsi repentinamente costringendo la rana a saltare energicamente.

“Fulmini a ciel sereno”, “pacchi della Befana” – immagini utili a designare crisi politiche che hanno scosso profondamente la calma apparente delle nostre comunità nel passaggio dal vecchio al nuovo anno, sotto le luminarie e gli alberi di natale pazientemente cuciti all’uncinetto fino a qualche giorno prima: in tutto ciò certamente un decision making (processo decisionale) dei leader funzionale ad alimentare emozioni nei gruppi politici e tra la gente.

 

Le amministrative della prossima primavera avranno una risonanza emotiva particolare, esse stanno già accendendo gli animi e le attese dei cittadini cominciano ad alimentarsi nel mormorio delle piazze che il clima mite della primavera riempirà di uomini e donne pronti a segnare di matita il destino delle nostre comunità. Non sappiamo se esse contribuiranno a portare un cambio di equilibri sostanziale nelle governance, ma sotto i venti che soffiano dal governo centrale e da quello regionale, che a vario titolo assicurano che il 2019 sarà certamente l’anno della svolta e del cambiamento, possiamo essere certi che saranno alimentati da possenti correnti emozionali.

 

L’immaginario collettivo che designa da mesi il 2019 come l’anno della trasformazione spinge ovunque a cercare nuovi equilibri nelle leadership: lo abbiamo visto nel passaggio dal vecchio al nuovo anno, ovunque si è brindato con l’augurio di non trovare incognite ma certezze; abbiamo visto “soldati”, folgorati sulla via leghista o su quella di Giorgia Meloni, abbandonare le fortezze o sottoporsi a test della verità sotto l’egida della trasparenza, della lealtà politica, del senso di responsabilità verso la squadra di lavoro, il programma, la leadership. Il 2019 sarà l’anno caldo, quelle delle temperature elevatissime, e un po’ ovunque i leader cercano nuovi equilibri, stabili e sicuri, perché  – lo abbiamo appreso sia dalle dichiarazioni del presidente Toma che da quelle del sindaco del capoluogo Battista – occorrerà coesione, senso di appartenenza, determinazione, operatività concreta, scatto in avanti.

 

Eh già, perché i leader devono saper scuotere l’anima. Accendono l’entusiasmo della gente perché le loro azioni spesso vertono sulla capacità di far leva sulle emozioni, elevandole a livelli di tensione elevatissime. Per quanto possano eseguire tutto alla perfezione, il compito primario che veicolerà il loro operare e quello del team verso il successo è sempre quello di accendere e orientare le emozioni nella direzione giusta. Le parole e le azioni dei leader esercitano un impatto potentissimo a livello emotivo: una dimensione occulta dell’agire umano ma fondamentale per qualsiasi leadership funzionale.

Credo che, da prospettive diverse e certamente per finalità che sono peculiari di ognuno, i leader politici che abbiamo ascoltato e osservato nelle ultime settimane sulla scena della politica regionale abbiano, per la maggiore parte, ben chiare le potenzialità del fattore emotivo nel comportamento umano: le sorprendenti decisioni, inaspettate ed emotivamente dense e contagiose (sui social le reazioni di molti sono state esemplificative in tal senso) rimandano ad una caratteristica distintiva dei leader che li differenzia da tutti gli altri, non soltanto in termini pratici – ossia in riferimento alla capacità pragmatica di orientare al conseguimento di risultati soddisfacenti sotto il piano operativo – ma soprattutto per quel che riguarda l’attitudine psicologica a mantenere alto il sentimento di coesione favorendo motivazione e impegno nel lavoro di squadra.

 

I gruppi e le comunità, come la rana, possono essere portati a poco a poco all’ebollizione, adeguandosi alla routine, abituandosi agli aspetti frustranti e noiosi delle prassi abituali. Tutti possiamo subire la sindrome della rana bollita lasciando entrare quel lento, impercettibile adeguamento al compromesso e alla compiacenza che spegne l’entusiasmo e il senso di appartenenza alla squadra, facendo sprofondare nell’inerzia o spingendo, reattivamente, in direzioni contrarie con possibili deviazioni, traviamenti, “tradimenti” del team di riferimento. La fine della carriera di molti leader, in ambito politico o aziendale, come anche di molti partiti e movimenti, è stata spesso l’esito fatale di questa sindrome: spesso è anche la focalizzazione dei leader su dimensioni monotematiche, eccessivamente localizzate, emozionalmente monocorde, che fa perdere la visione d’insieme, a indurre la squadra come anche la comunità alla disgregazione e alla reattività difensiva (disinvestimento al lavoro, cambi di orientamento politico, ecc.).

 

Spesso, come la rana nel recipiente di acqua che si sta gradatamente scaldando, sebbene gli altri, intorno a noi, riescano a coglierlo con chiarezza e ci inviano costantemente messaggi funzionali alla consapevolezza, noi perdiamo la capacità di comprendere chi siamo diventati.

Molti leader sono finiti sotto i colpi del proprio autoinganno, così come molte comunità hanno subito gli effetti dannosi della propria tendenza ad accomodarsi al già noto: a questo livello, noi tendiamo a nascondere o ad eliminare informazioni essenziali che ci riguardano, per esempio il modo in cui gli altri reagiscono al nostro comportamento.

L’autoinganno è davvero la trappola mortale delle leadership come delle comunità: esso induce la rana a dare maggior peso a tutto ciò che conferma l’immagine distorta di sé, spingendola ad ignorare ogni segnale contrario.

 

Per questo è di buon auspicio sempre tenere alta l’attenzione verso ciò che anche il team di lavoro ha da dire criticamente, di utile e preciso, sull’operato del leader; è questa la funzione evolutiva delle opposizioni (interne ed esterne) o dei comitati cittadini. Perché se è vero che la gentilezza può essere l’arma potente di ogni cambiamento civile, aspettarsi sempre che essa sia espressione di una autentica visione del reale è sintomo di una ingenua idealizzazione di sé: la leadership resistente è quella esercitata da quel proprietario di un ristorante termolese che un giorno, trovandosi sull’uscio del suo locale ad accogliere i clienti, incontrò una coppia di turisti che gli chiese se fosse lui il proprietario del locale. Commentarono i due gentili turisti, dopo aver guardato gli arredi del locale e le pietanze nei piatti che i camerieri portavano ai tavoli, che quello era davvero un buon ristorante. A quel punto, il proprietario rispose: “Vi ringrazio signori per l’apprezzamento ma aspettate prima di aver provato le nostre offerte prima di commentare!”.

 

Allo stesso modo dovrebbe comportarsi un bravo leader: non aspettarsi sempre che gli altri siano gentili e operosi, che le opposizioni siano collaborative e i comitati dei cittadini restino a tacere. La gentilezza attesa e manifesta può essere pericolosissima. I leader più efficaci devono sospendere la quarantena che li isola dai feedback informativi e neutralizzare, attraverso il confronto autentico, la cospirazione inconscia di chi, per compiacenza, potrebbe lasciarli senza informazioni. La gentilezza in questi casi ha lo stesso potere dell’acqua che gradatamente porterà la povera rana in ebollizione.